剛開始擔任團隊 UED 管理時，一度十分迷茫，不知道工作該如何開展推進。團隊系統眾多，且情況複雜，並不像原來一樣，只需要做好某一個模塊的設計管理或者某一個項目的設計執行就可以。

新團隊的各項情況和原來的團隊都不太一樣，大家還沒有建立相關的設計意識，需要經常跨組跨部門的推進溝通，去評審推進不同系統的 UED 設計規劃。

所以，一開始，真是很痛苦，苦苦思考團隊用戶體驗工作該如何開展。好在，經過不斷摸索和嘗試，同時私下也和很多同行交流過。新晉設計管理者，該如何擺正自己的位置，明確要做的事，順利推進 UED 設計團隊工作的開展。現在慢慢找到一些方法，今天就把這些經驗做一個小小的總結。

角色和心態需要轉換

作為一個專業設計師，我們需要做的就是將一個任務完成，以專業的水準交付方案和設計稿，更多的是一個執行和創造的角色。如果我們走到設計管理崗位時，那所需要的要求和能力又會有所不同。

入行之初，我給自己畫了一份個人職業成長路徑要求圖，構想我在設計師職業生涯上，自己理想中的成長路徑應該是什麼樣的。現在看來，目標在一步步實現，當然每到一個節點，都經歷很多的探索和成長，我也時刻提醒自己要注意角色和心態的轉換。

△ 設計師職業成長路徑圖

作為初級小白身份時，我給自己定下了三條要求：專業能力、執行能力、多面嘗試。

初級設計師一般就是開始跟着前輩們做一些簡單的小功能設計，那在日常工作中就是在項目中不斷提高目前崗位所需的專業能力，同時學會高效執行手頭的任務。

在此之外，可以結合自己的天賦、擅長度不斷的去嘗試做加法，比如你是做UI的，在做項目過程你發現突然對交互很感興趣，那就不要太局限，在UI工作做好之餘，抽一些時間研究和學習交互，多多嘗試，就能知道自己的興趣點和擅長點在哪。

後來，慢慢的技能熟練，也積累了一些專業知識。我開始做聚焦收縮，將自己的專業、行業不斷挖掘定位，找到適合自己的那一項，開始通過項目、同行、練習等方式深入研究一到兩項，同時我意識到只在技能上提升還不夠，要想成長更多，還需要具備設計思維，所以這個階段也要求自己有意識的把點變成線。

之後，能以高級設計師的身份去完整的去做一個項目了，又開始了新的一輪登山。這個時候，光有技能術法的加持已經不夠了，開始要求自己慢慢的去拓寬眼界，吸收更多行業內的優秀經驗。有意識的做整合總結，讓自己從「一」變成「T」字型設計師，什麼意思呢？就是光具有廣博的設計知識面已然不夠，還要深入所處行業，不讓設計飄在業務流程上，要深入紮根去了解業務需求，去為業務賦能。

現在，剛剛到達設計管理者的第一級台階。對自己的期望是「T變「∏」。不僅要在用戶體驗專業方向繼續深入研究，了解自己所處行業的業務需求，還要開始學習管理能力。

也就是說，新的成長組合將會變成「專業+行業+管理」，同時要通過這個組合去思考如何體現團隊的價值。這也是一個不小的挑戰，希望今年能有所突破。

打通「上中下」級，有的放矢

新晉設計管理者，再也不是做好執行的角色就可以了。我總結了下，這個時候，需要做到「上中下」各級溝通。還是看圖說話吧。

△ 打通「上中下」級

1. 向上溝通

首先是要和你的直屬上級經常保持溝通，明確他今年想在用戶體驗方向重點發力的方向。明確上級想要你做的，確保你的工作步調是與整個部門的方向是一致的。根據大的方向，再細化溝通具體執行的任務。

舉個例子，當時剛進部門，一心想要把部門整體的系統用戶體驗都做一些改版和提升，後來在與上級溝通的過程中，發現當前階段他最關注的是系統規範一致性和小步試點改進這兩大方面。

所以，在不斷的溝通和領悟下，我們當時確定了年度優先級高的任務和持續推進的任務。先從視覺規範建立、關注度高的交互問題開始着手，不做大規模整體的改版，同時明確規範試點範圍，管理策略，防止跨度太大，做太多的無用功。明確了方向，接下來的工作開展就相對來說好多了，要不然我可能現在還擰巴在大改版上呢。當然，改版也是後續要推進的問題啦。

要點二是從領導那「偷師學藝」。我們大領導也很nice,只要你願意和他交流，用心學習，也可以學到不少管理的方法。比如他當時就和我討論：「如何去管理不同系統的設計師，確保他交付的產物盡可能的高質量。」我們當時梳理了一個模型，我給取了個名，叫「N*M驗收法」。隨意感受下圖靈魂畫風。

△ N*M驗收法

方法思路其實就是如果有N個頁面，M個設計要素，那麼總共會有N*M個評審條目。那麼作為最後的把控者，我不可能每一條都去看，但是又要保證驗收的設計質量相對較好。那怎麼做呢？首先讓各設計師先做N*M的設計自查，設計管理者根據專業經驗篩選出重點的、可能出錯的要素，去抽檢B個不符合項。

那從系統資源利用和驗收質量角度來說，只需要管住這B個不符合項，全局上基本就不會有太大問題。

要點三就是做到及時彙報。當工作交辦下來后，先確認自己理解對了，然後開始協調相關資源，做任務的分工和時間的排期，有個初步計劃后，先向上級做一個方向性彙報。

在後續項目推進中，定好階段性里程碑，階段性彙報，確保整體項目的設計方向沒有脫離上級的要求。畢竟，後期推翻改稿是很痛苦的～～

2. 平級協作溝通

他們都是誰呢？比如團隊內的產品大哥、研發大佬、測試姐姐這些leader們，系統負責人們，雖然大家平時難免為了產品相關「撕」，但是其實大家還是同心協力的為了完成目標而努力的啦。

那在這個層級，主要關注三點：重視評審、協商溝通、達成一致。在具體推進項目過程中，大家總會有不同的立場，所以會有不同的意見。但是一個產品從來不會是十全十美的，他總需要各方的妥協溝通，後面才能出來一個較優的結果。

所以，在這個過程中，重要的就是一定要前期協同大家評審，溝通達成一致意見。千萬不要去唱獨角戲，要組成團隊網絡，只有這樣才好推進和多方協調資源。

3. 面向下級設計師

面向新人設計師，總結了三點：目標分解、給予鼓勵、幫助成長。

首先要把任務目標做明確的分解，設定一個合理的deadline，方便小萌新能夠快速上手做一些小功能點的設計和審查。另外對優秀的設計師，會放手讓他去思考設計方案，給予他一些思路上的建議即可，這樣可以讓設計師們充分的去思考，慢慢的去變專業。

第二就是要經常性的給予鼓勵。入門的設計師其實自信心是最不足的，總覺得自己有很多東西不會，各項能力都不夠好。但是其實每個人都是從那個階段過來的，所以我也經常告訴自己要經常性的給予他們鼓勵。比如誇誇他這次方案的思路明顯比上次考慮的周全了，你看上次沒有考慮到這個輸入框出錯時怎麼設計，這次已經考慮到了，還提前做了友情暗提示，已經很棒了。我想，工作嘛開心還是最重要的，氛圍不用弄的那麼緊張。

最後就是盡自己能力去引導他們思考。其實很多系統的設計師悟性是很高的，幾乎都是一點就通，只是原來大家沒有這樣的意識而已。

比如，有一次做方案評審，記得好像是個用戶評分的頁面設計。他做的一版方案交互邏輯還比較複雜，需要對各個部門的打分頁面反覆的關閉打開，看似可以清晰的看到每一個部門的信息，實則信息堆疊造成的效果並不好。

後來，我問他，你覺得後台產品設計目標應該是什麼？這個目標應該是高效、快捷完成任務，那這種反覆的打開關閉彈窗的頁面方式能達到效果嗎？經過一兩個問題追問之後，他立刻就明白了，改成了「單個頁面上下瀏覽+右側快速回到頂部按鈕」設計。相比之下，操作高效多了。

所以，我也會有一個轉變，授人以魚不如授之以漁，直接告訴他答案並不好，應該引導他去思考這個設計方案出來的過程。

慢慢也意識到打通「上中下」各級，工作才好有的放矢。當然，設計管理這條路我也才剛剛開始，還有很多要向優秀的同行學習的。以上僅是日常項目的經驗之談，如有不妥，多多包涵咯～

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