Hi~大家 2019 年的工作績效評估結果都陸續揭曉了么？想必幾家歡喜幾家鬱悶吧。

回想我過去的工作經歷，有被領導打過績效 a，也作為管理者給別人打過c。今天從績效評估者和被評估者兩個角度來聊聊績效的那些事。

設計師的績效和銷售績效還是不一樣，有很大區別，銷售績效和銷售額直接掛鈎，績效的高低一目瞭然。而設計師的工作屬於創意性質，既不能定量也不能定性，很難有一個標準的評判。那設計師的工作績效是如何打出來的呢？

設計師眼中的績效：我為什麼不是A

首先，我們先來看績效考核的作用。公司績效考核其實最終目的其實是公司為了分解目標，通過層層拆解到各個部門、團隊和個人。通過正向激勵調動員工工作的积極性，發揮自身潛能，提升組織效能。

說白了，其實就是公司為了獎勵能幹的，鼓勵員工多為公司做出貢獻、創造無限的價值。

而事實上，大多數設計師對績效評定的結果並不滿意。原因為何？是有失公平嗎？還是職場規則？

1. 個人預期與組織目標不對等

先講一個真實小故事，小 c 在這次績效評定結果拿了 b，在過去一年她特別忙碌，乾的活比誰都要多，加班也比別人都要多，兢兢業業的工作，專業上保質保量，她以為這次給她 a。結果領導談績效時候說 b 的名額有限，看在她過去一年辛苦努力的份上給她爭取了一個  b。

而她另一個同事，因為和領導走得近，關係比較好，工作上響應比較积極，領導這次給了她 a。在小 c 的心裏有些不滿，她認為自己過去一年很忙碌，領導評判不公平。

對於績效評估我個人認為它不能達到絕對的公平，因為績效本身存在客觀因素，比如評定周期性、制度完整性等，很難絕對的公正、公平。但存在即合理的道理，如果沒有績效的考核，那公司就失去了激發員工創造更高價值的潛力。

對於小 c 績效結果不符合預期。其根本原因是她個人預期和組織預期的不對等，對她來說個人預期=等於乾的多少和付出，而對於組織來說組織目標不全部等於個人干多少的量。

再說一個我身邊的例子：我家先生，去年 19 年在他們部門拿了 a，緊接着年中完成了一次晉陞述職。我家先生是典型的程序員性格：愛鑽研技術。跟領導拉近乎套關係根本不是他的風格。那他領導為啥給他打了 a 呢？其實就在於他去年一年在部門推動了賦能團隊的項目，完成了數據優化、性能優化一些項目，而這些項目也是他領導比較關注的，他在這些項目里他發揮了自己價值取得了一定的效果。

上面兩個例子都是我身邊真實的故事，我們很容易看出 2 點：

• 管理個人預期對齊組織目標。不悶頭傻干，比如團隊這個階段在做數據增長方面的體驗優化，那我們就可以暫緩圖標風格優化的事。
• 向上溝通。讓領導明白自己在干什麼，是否有用，同時也能讓他發揮輔導的作用。

2. 管理者的評估維度單一

在前面提到了小 c  和小 b 的故事，雖然造成小 c 比小 b 績效低很大部分原因在於向上溝通不到位，造成設計管理者在評估維度過於單一。甚至有的人只給和自己關係好的走得近下屬，而不客觀看下屬在設計上的產出價值（少數情況）。也有公司是大老闆說了算，老闆喜歡誰就給誰高，老闆認為誰貢獻大給誰多。還有一些公司是交叉參与打分，比如部門內的同級評分，合作方的評分，這在一定程度上提升了考核的評估維度。

在這裏，我們很容易看出團隊內比較內向、不善於向上、左右溝通的設計師容易吃虧。

但這也只是影響績效因素之一，還有下面容易忽視卻很重要的因素。

3. 影響設計師績效的重要的幾條通用性原則

設計師比較在意什麼？我曾經見過設計同事把自己得意的作品上傳到一些平台，當看到別人稱自己為大神，給作品點贊，他就會很開心。其實，這是設計師在乎自己作品被認同的一種表現。

但在公司，設計師的表現受限太多方面：市場環境、行業、用戶習慣等方面，設計師很難僅限於畫面的發揮，更多是考察設計師解決問題的能力。

職場有職場的通用規則。雖然不同職級設計師有不同的設置，但通用性的考核規則在絕大部分情況下是公正的，這些規則是可以覆蓋到所有公司的，比如設計師的專業能力、工作態度、專業影響力、團隊中溝通協調能力、創新能力等等。

4. 小結

我總結了下大概是這幾個方面：

工作態度

工作態度是作為一個職業人的基本素養，專業的高度，認真的態度，響應及時、积極配合、溝通順暢等等是作為一個設計師的基本準則。設計師最討厭的一個情況就是不明原因的改改改，最後與合作方發生了一些不必要的摩擦，反而被合作方貼上不好溝通的標籤。

專業能力

設計師的專業能力是必要考察的一項，怎麼評判設計能力呢？是設計好不好看嗎？

先舉個例子，小 c 和小 b 在設計表現上各有千秋，小 c 擅長圖標方面設計，小 b 擅長動效方面設計，小 c 在需求合作中每次圖標都品質也好，效果也好，保質保量完成。但是小 b 在需求合作中發現微交互里的動效能更好提升用戶體驗，於是在與各部門合作中把微動效應用推進了實施，並通過數據得到了驗證。之後還分享輸出了一篇微交互的經驗沉澱。

從上面的例子可以看出：除了設計基本功外，不僅工作中滿足需求方的要求，還需要考察設計思考力、設計品質、設計創新力、設計全局觀等方面。

• 設計思考力：是否思考需求方需要解決的問題本質，比如需求方提出首頁 banner 顏色修改成紅色需求，我們可以再進一步深挖需求背後的動機。可能有關點擊率，可能有關一致性等。在思考之後再出設計解決方案。
• 設計創新力：在設計的過程中有足夠的設計思考，並且提出了有效創新方案，比如在符合用戶和市場需求下，某一功能新的表現形態、交互方式等，帶來更好的易用、提升使用效率的用戶體驗等。
• 設計品質：設計的完整性、細節，是否主動跟進實現效果等。
• 設計結果：設計案例得到數據驗證，並形成可供參考經驗指導或設計文檔。

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對組織貢獻

前面說到真實例子由於個人目標與組織目標不對等，那什麼是組織目標？對於大多數組織來說不同階段側重點不一樣，比如剛組建的團隊可能側重流程與效率，而發展成熟的組織會更側重於設計創新等方面。大多數組織目標是這幾個方面：設計效率與質量、方法論建設、設計創新、設計影響力等。

• 設計效率與質量：在設計工作中通過調研洞察一些流程、用戶體驗、質量、效率等方面問題，並提出好的解決方案，有效推進方案落地。比如建立和梳理規範，收集整理設計資源和模板，改進工作流程等，推進用戶體驗工作。這些改進是高效、有用的工作的基礎。
• 設計方法論：方法論不是工作中的萬能鑰匙，它是我們設計師在特定工作中不斷提煉總結出的特定設計解決方案，主要起到對團隊指導作用，對行業的專業的見解。比如阿里的五導論，對設計師做需求起到一定的指導作用。
• 設計創新力：以用戶為中心，挖掘用戶的本質需求，引導市場需求。在設計之中，以新的視角切入具有新穎性、創造性和實用性的設計方案。比如我們在過去一直做內容設計，光從表面來看就是普通節慶皮膚。但我們發現內容可以結合用戶的體驗路徑，結合傳播途徑與用戶產生互動，讓互聯網金融更具有溫度，這是具有創新的實際案例，對行業是具有一定的指導性。
• 設計影響力：在專業上的沉澱，主動分享專業知識，帶動或者建立良好的團隊內的氛圍。

管理者眼中的績效：如何合理設置績效考核？

其實，大多數管理者很頭疼打績效這個事，甚至有的人不願意去面對自己下屬談績效。因為這個的確很難做到人人滿意，絕對公平，稍有疏忽就會帶來團隊的不穩定？那如何設置合理績效有效激勵團隊的潛力呢？

1. 建立透明機制

很多公司的管理者在談完績效後會特地囑咐不要公開績效，擔心會造成不好影響，引起一些人員的流失。但是換個角度來想，如果建立了有效的評估管理體系，做到了公平公正，何懼引起其他人的不滿問題呢？

比如建立基於設計師績效的目標機制，形成公開透明的規則，使設計師知道什麼樣的工作方向符合組織大目標。這樣設計師就會開始關注自己工作在團隊和組織目標中的價值了。如果一切都是「兩眼一抹黑」的狀態，設計師不知道組織目標，不知道團隊中誰更優秀，以誰為榜樣，那麼績效根本沒有任何激勵的作用。

2. 分清獎勵與激勵

作為設計管理者明白績效的目的：獎勵是給優秀設計師，激勵給大部設計師。比如團隊內有 20 名設計師，年度績效評選只有不到 20% 人獲得優秀獎勵，剩下 80% 以上的員工得到普通績效。但對於得到普通績效 80% 的人卻並沒有發揮績效激勵的作用，他們認為自己沒有達到優秀獎勵，會有與預期的落差心態、或覺得不公平等等。因而對於設計管理者要分清如何給予 80% 的得到普通績效的設計師的正面激勵，激發大家的潛能，實現組織目標。例如，推行積分式管理、短期榮譽激勵，大多數設計師都能獲得獎勵和榮譽，比如月評選最佳視覺效果作品、最具創新設計師等，肯定與鼓勵設計師的每天的努力和付出。

3. 合理考核目標

作為設計管理者要明白自己團隊的目標是什麼，這個團隊目標與公司戰略方向、業績目標是否一致。其次，將團隊目標進行拆分細化。根據不同設計師崗位一一對應設置，我們一般做法是拆分為兩部分：關鍵目標和一般目標。設計師的關鍵目標與團隊、業務重點相關，確定設計師個人關鍵績效指標以判斷績效達到的實際情況。比如高階的設計師是否推動創新設計案例落地、提升設計團隊設計品質等、是否幫助別人、團隊協作促進設計氛圍等。一般目標即崗位功能，如工作需求的完成度、完成質量等。也就是說，設計師合理的績效的考核目標是根據公司、設計團隊大目標而設定，把大目標的內容放到關鍵考核評估里，其實是引導讓設計師更願意花精力和時間助力組織團隊。

4. 不同人員不同設置

有團隊就有分工協作，各有所長，各有千秋，有擅長插畫的有擅長交互的。因而了解團隊每個設計師擅長做的，和期望的發展方向。根據團隊內階梯設計師設置對應目標，比如初級設計師的考核肯定不能用於高級設計師，需要因人而設置。對於一個高級設計師，做一些工作質量改進和效率提升的事是考核基礎，而對於一個初級設計師能突破當前專業能力水平主動挖掘一些優化點就已經超過基礎考核的預期了，這屬於加分項。

好了，以上就是我對設計師的績效考核的一些經驗和看法，如果你有興趣不妨分享分享你的績效經歷吧。

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