基層管理者該做什麼？從哪個方面下手？這是很多新晉的管理者普遍會遇到的問題。自己的本職工作之外，還有團隊事務處理、人員關係等，如何發揮管理者在團隊的建設作用？本文作者結合自身經驗，從 3 個方面分享了非常有用的建議，希望對你有用。

周末有個朋友跟我說他最近有些工作的困惑（下面稱為 Z）。他是一線互聯網公司 n 部門設計骨幹，半年前從 n 部門換到了 m 部門，換的原因是因為 n 部門向上發展空間有限，現在他在 m 部門承擔了小組負責人的角色。

最近到了年底，他領導找他談話表示對他略有不滿，但是還是寄予了一些期望。領導希望他更多承擔設計團隊管理角色，做一些成果出來。他覺得自己是從別的部門空降，比這個團隊的人都要來得晚，希望能從設計專業上先得到大家的認可。當他融入這個設計團隊后，他發現自己專業上並沒有發揮出來太多優勢，團隊中的 90 后都很優秀。

現在他在工作中做的還是日常需求的執行工作，管理上就是負責組織下周會、周報、分配下日常設計需求、協調下設計時間等問題。

他最近感到有些迷茫，一方面是如何從設計專業上得到大家認可，另一方面是如何讓這個設計團隊更有凝聚力，做出有成績的事？最後他不知道先從哪方面下手？

聽完這些，我很感同身受，因為這些問題我都遭遇過。我很能理解他所遇到的困難，其實大概有三方面：

一方面來自他自身定位。另一方面來自領導，管理授權有限。最後一方面來自團隊中的成員，沒有和他凝聚在一起。

綜合以上三方面我提煉出來他要解決的就是這 3 個問題：

• 如何找准自己定位？
• 如何向上管理，了解領導和部門的目標？
• 如何得到團隊中人的認可，提升設計團隊积極性和凝聚力？

這 3 個問題目前看起來每一個都是獨立的問題，但其實都相互牽扯，這也是導致他迷茫困惑的原因，理不清自己先做什麼。溝通中 Z 一直在說想先得到大家認可，事實上卻忽略了問題的本質：自己角色轉換、上級信任、團隊中設計師認同。

角色轉換——認清自己定位

Z 初任基層設計管理對自己定位沒有整理清晰：從「執行」角色轉換到團隊管理帶人的角色，同時也缺乏對基層管理職位的認知。

基層管理對於上級是執行者，完成上級的目標和業績，對於普通設計師是管理者。在設計部門內主要是上傳下達，傳達領導目標和方向，執行結果，其實還是執行為主。但是，Z 初任職基層管理者，並未做出觀念的轉變，還在沿着舊的工作理念和方式繼續完成任務。

既然做了管理，那就首先自己要有一些大局觀意識，在管理中特別忌諱管理者把自己還擺在過去設計執行的角色中。

新官上任如何做出角色轉變呢，首先需要做這兩件事：

第一件事，跳出原來的工作方式，站在全局角度了解當前部門設計流程、業務和核心工作是什麼？熟悉每個工作程序，梳理工作中遇到的所有問題，一一列出，並找出當下最影響工作效率的一兩點，短時間拿出解決方案，迅速打開管理工作局面。

第二件事，了解和熟悉團隊中每個設計師、設計能力如何？擅長什麼方面？性格特點是什麼、入職多久等。了解團隊每個人實際也是為未來完成工作目標打下基礎，更好的分配工作，把合適的人安排在合適的位置。

向上管理出業績、向下管理得人心

一般來說，設計團隊中的新晉基層管理者就兩種情況：空降、內部提撥。這兩種管理者在初任時期都會遇到不同管理問題：內部提撥者會遇到曾經平級的競爭者不服，甚至拉攏舊同事一起排擠新晉管理者，讓工作難以施展；空降管理者會遇到對上級管理和下屬管理兩頭管理問題，比如上不授權，下不服從分配。

Z  原是 n 部門專業骨幹，屬於公司內部提升到 m 部門，對於 m 部門的同事他是空降領導，他遇到的是兩頭管理難的問題。

1. 向上管理出業績

雖然領導給他定位為小組負責人的角色，但實際並無管理權力。

什麼叫管理權力？能決定團隊成員的去留、工資、績效考核等。沒有管理職能賦予的管理角色是很難在新上任的團隊中施展。

在這種情形下，我更建議多和上級溝通，建立信任，尋找他的上級幫助，來制定相關的管理規則、設定短線目標、併產出相關成果，卸下上級的觀望之心，給予他更多管理權限，進一步推動後續工作。

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2. 向下管理得人心

向下管理得人心，簡單說其實就是得到團隊成員的信任、建立合作關係、充分溝通、發揮團隊中設計師的優勢，給予更大發揮空間得到成長。

新晉管理者了解團隊成員快速上手方法：一對一溝通。

事先設定好溝通的幾個要點，按照一定順序來約團隊中的人，了解目前的工作方式、他們遇到的問題。並了解出哪些人是團隊中關鍵意見領袖，在談話的過程中，對團隊中的人提問關於設計流程、業務等的一套問題。這樣就可以對獲得的信息進行比較，把獲取的信息並排擺在一起，分析其中關聯。

其次，把團隊中人進行畫圖分類，做到有的放矢逐個擊破。

設定 x 軸為工作中积極性，y 軸為工作中的能力。

• 第一象限积極性高、能力好，這樣的人是團隊中有效的成員；
• 第二象限是积極性不高，能力還不錯，對新晉管理有的會表現出自恃傲才，不友好反應；
• 第三象限是能力不行，积極性也不行；
• 第四象限是积極性高，能力不太好。

新晉管理后把自己團隊內的人按照這些方法進行分類。需要做的是給予第一象限的人更大空間，第二、四象限的人轉化到第一象限。

有人的地方就有江湖，向下管理中面臨較複雜的問題是人的管理。一萬個人有一萬種管理方式，有借上級權的、有畫圈子的、有曉之以理動之以情的等等……但萬變不離其宗，歸根到底就是拉攏人心。

對於 Z 這樣的骨幹初任基層管理，在管理上並無太多經驗，也無更多管理授權，需要一方面從感情上拉攏團隊的人得到大家信任認可，另一方面需要從上級那獲得方向與目標，開展工作獲得短期成果，拿工作業績得到團隊人的認可。

提升設計團隊設計師积極性

什麼樣的團隊是一個好的團隊呢？

我們先來看下一個優秀的團隊特徵：團隊具有很強凝聚力，目標一致、每個人都有較高积極性投入工作，發揮各自優勢和潛力，對工作成果有責任心，有擔當，這樣的團隊才會幹出出色成績。

Z 初任基層管理，一直苦惱團隊中設計師一直處於各做各的狀態，如何讓團隊中每個人凝聚起來呢？

首先，設置上下一致的行動目標

了解上級和公司的大目標，逐步拆解成設計團隊小目標，最後設定上下一致的目標。再根據每個設計師擅長做的，和期望的發展方向，把每個人安排在合適的崗位上，把團隊目標轉化為每個設計師行動的能力，確保每一個人都朝公司希望的方向而努力。

這個過程實際就是：把目標轉化為具體的事和任務，把任務轉化為每個人的職責，把每個人職責轉化為行為，把行為轉化為結果。

在去年年底，我在設計團隊提出的 okr，其實都是基於公司 Q4 的大目標拆解出來的，比如 Q4 公司要完成年底業績衝刺，其中有一塊是針對減少成本的目標。我們公司是互金公司，用戶每一筆錢的轉出都需要向銀行支付一筆手續費，一個月下來公司內部承擔這筆費用成百上千 w。

在這個大目標下，設計團隊有着一致方向，大家都积極思考更佳方案，通過提現頁面的設計體驗優化的方案解決這個問題。

其次，給予引導和正向激勵

我曾經見過設計同事把自己得意的作品上傳到一些平台，當看到別人稱自己為大神，給作品點贊，他就會很開心。其實，這是設計師在乎自己作品被認同的一種表現。

但在公司，設計師的表現受限於太多方面：市場環境、行業、用戶習慣等方面，設計師很難僅限於畫面的發揮，引導設計師更多關注到如何提升設計思維解決問題的能力。

最後，作為新晉的設計管理者明白團隊中成員設置：20% 的優秀設計師 +80% 的普通設計師，給予 20% 優秀設計師的發揮空間，帶動 80% 普通設計師的积極性。不斷激勵大部分設計師，激發團隊的潛能，實現組織目標。

例如分享周會、短期榮譽激勵，讓大多數設計師都能獲得獎勵和榮譽：月評選最佳視覺效果作品、最具創新設計師、最佳分享者等，建立好的團隊氛圍，肯定與鼓勵設計師的每天的努力和付出。

後續

周末在與 Z 溝通完后，他很認同我提煉出他遇到的幾個問題，他說我幫他整理清楚了他自己的管理思路。讓我驚訝的是他特別聰明，思考了一晚上后馬上就開始行動了，按照前面的 3 點先擺正了自己心態，規劃了年後團隊需要做的設計目標，並打算帶着這份規劃和他上級溝通。

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