剛畢業工作不久，我做了一個創新項目，給剛入駐天貓的 M·A·C 子彈頭口紅設計了一個新的選色交互。

上線后，商品銷售數據非常好，我也非常高興，在年度述職中着重講了設計過程和心得，還申請了專利。

聽完分享，當時的老闆跟我說：「商品賣得好，跟你的設計可能沒什麼關係啊。」

我就很不解，我做的設計很創新，客戶和用戶都很滿意，怎麼就沒關係呢？

老闆說：「如果用很普通的設計方案，這個商品可能一樣會賣這麼好。」

為了這件事，我苦惱、迷茫了很久，怎麼樣才能證明一件事里，有設計的價值？

後來工作久了些，發現做設計師最直擊靈魂的拷問不外乎兩個：

• 如何證明業務成功里有設計助力的成分？
• 如何證明你做和別人做有所不同？

畢竟，大家都不想只做工具人，工具人要證明自己不是工具人。

如何證明設計價值？

第一個問題有時候是好解的，最優就是通過「控制變量」去論證，剝離和體驗不相關的干擾項。

當我們對一個頁面進行改版，並且這個改版是不涉及內容供給、價格變動的，是純體驗角度的改版。比如，我們優化了商品坑位的布局方式、精簡了文案、突出了價格表達等等。

那進行 AB 測試，看改版前後兩個頁面（或模塊）的關鍵數據變化，就可以證明你設計的價值。

但難就難在，很少有迭代單純只優化體驗，往往改版還伴隨着業務邏輯的變化，就導致體驗和商業混在了一起。而且，並不是所有項目都會給你 AB 測試的機會。

這個時候，我一般會去找類似項目去做對比。比如一個頁面改版同時涉及了商品降價和體驗升級，我就去找一個商品也降價了但是沒做體驗優化的頁面做數據對比。

儘管不是同一個商品，降價幅度也不同，但如果我們盡量找類似的款、接近的價格區間和時間段、排除無關干擾因素，某種程度上還是能夠對結果進行論證的。

我曾經做過一個頁面的體驗改版，通過 AB 測試證明轉化率提升約 10%，放全量后我就可以大膽說雙 11 期間 1000w 的成交額中，有約 100w 是設計帶來的價值。相信這還是很有說服力的。

第二個，你做的和別人做的有什麼不同？我覺得這個問題更難。

因為幾乎不會出現讓兩個比稿的場合，最多你是和前人的方案做對比。所以這個問題，約等於是問「你的方案是否普通？」

所以一般，我會例舉需求的常規解法：可以是競品的，也可以是前人的，還可以是不那麼競品但形式比較接近的。

他們的方案長什麼樣，我的方案長什麼樣，首先在主觀體感上就能有個判斷。驚艷的設計是一眼就能感受到的。

其次，如果能拿到數據，還可以對比普通方案的效果和你的效果。因為不是嚴格的 AB 測試，所以有些變量不那麼一樣，只要說得過去就還是有說服力的。

如何理解價值的歸屬？

工作再久一些，我遇到了一個更深入靈魂的問題：如何擁有一個產品的話語權。

作為設計師，別說話語權，有時候參与權都非常有限。

太多項目，稿子都是我畫的，但跟總裁的彙報會我連旁聽的資格都沒有。都是產品經理或者運營開完會回來說：「總裁說這裏要再放大一點」。

更別提戰報、慶功會設計師的名字可能都在最後面。設計師們能坐得住嗎？久而久之肯定坐不住。

一個電商產品，選品 BD 商家的運營是內容的終極提供者、技術開發是產品實現必不可少的一環、設計師是定義用戶體驗的專家、產品經理則確保了資源投入與項目進度。在大協同的環境下，話語權到底是屬於誰的？

通常來說，話語權集中在產品和運營手裡。但設計師和技術，也都想要話語權。還是那句話，大家都不想做工具人。

怎麼解？我個人這麼思考。

第一：誰掌握的資源更多，誰掌握話語權。

為什麼產品經理會有話語權？因為公司賦予了他們調度資源、評估優先級的權利。而且通常產品經理扮演着 PM 的角色，自帶了管理屬性，對接不同團隊也就擁有了更多的信息量和資源。

由掌握完整信息的人做決策，是一個不壞的做法。因此，設計師想要有話語權，也必須參与到整個項目對接中。

有些項目是設計發起的，設計師去聊了技術團隊、運營，那自然就不需要產品經理介入，自然話語權就在你手裡。

第二：誰的貢獻不可或缺，誰掌握話語權。

你給技術提了一個不靠譜的需求，他有沒有權力拒絕？如果他拒絕了，你還有後備的技術資源嗎？

如果沒有，那他就擁有了這個項目的話語權。

很多時候，話語權是依靠組織保障的，比如很多技術、設計同學就被要求要無條件滿足業務需求，甚至會考核業務對你的投訴。

但如果你掌握了某種特別的技術能力，比如 AR 開發，比如高級的算法，這些技術放眼全公司都很難找到替代方案，那你的意見就會變得非常重要。很好理解，你不幹，這件事就做不成，你的能力就成為了必要的一環。

不幸的是，設計師很少有能力是必不可少的。你不畫，換個人畫可能差別不會那麼大。再不行，還可以花錢找外包公司畫，指不定比你畫的更好。

第三：你的老闆認，也行。

這個很微妙……畢竟發錢的是你老闆，所以你要看上級對價值的判斷標準。

誰先提出 idea 就代表了價值歸屬？那也就不要糾結後續工作是否具有不可替代性，牢牢握住你是第一個提出並推動項目的人；

有獨立閉環就代表了價值歸屬？那要想辦法組建自己的產品、技術團隊。比如設計團隊自己申請預算招募開發、運營。讓整個項目的全流程都在團隊內部，大家的工資都是你申請來的預算，自然什麼都是你說了算；

要求不可或缺的能力代表價值歸屬？那就需要培養特定的技術人才。比如在互聯網公司招聘工業設計師、建築設計師，亦或一個超牛逼的 3D 建模師，讓你手中的能力變得稀缺，就是獲得話語權的最好手段。

總結

思考到最後，我覺得價值歸屬這事兒很像搭夥創業，大家股份怎麼分。

《公司法》幫助解決了這個問題，但依然有大量創業過程中的利益糾紛。提出想法的 CEO、全程參与的 PM、技術開發、設計師，每個人都覺得自己有價值。

想要在職場里解決這個問題，可能最終還是需要「組織力」來進行保障。

要麼甘心做工具人，要麼勇敢邁出自己的圈子，去獲取更多的資源、信息和話語權吧。

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