原本文章標題叫錯誤的用戶體驗，但一說用戶體驗，很多人以為我又要扯用戶體驗的五個層級，從戰略層到感知層，逐層分解再好好說道一番。

大家都是成年人了，在職場這麼多年很少看到誰會搬出這個層級來做用戶體驗，一方面除了這個理論框架沒有太大指導意義，毫無執行落地的方法以外；另一方面我們作為一線的產品經理，鮮少有能力決定產品對應的資源層、能力層，更不用說是戰略層的東西。

理論的東西雖然好，但缺少對實戰的指導只能躺在教科書上，最後變成產品經理凸顯自身專業性的談資以及彙報材料上和領導扯皮的籌碼。每次看文章，道理全都懂了，但是做起來還是懵逼。

一個奇怪的產品是怎麼誕生的

場景 1：領導給了一個方向，我們要做一款啥啥啥產品，時間很趕，我們要在一個月內做出來。產品經理坐在辦公室調研，需求全部來自領導，遇到不清楚的地方就腦補一番。

規劃未動，原型先行，時間太趕怎麼做方案呢？

那隻能是找幾個競品來抄一抄。抄的過程中產品經理又不甘心，於是加了些自以為是的交互。交差以後領導又提了一些自以為是的交互，只要以用戶的名義提的建議就做，反正又沒有真實的用戶，只能領導說了算，於是這個奇奇怪怪的產品/方案就做出來了。

場景 2：在評審產品方案的時候，我經常會聽到不同的人說：

「萬一用戶想這樣操作，我們也需要支持。」

「還是有這種情況的，比如我用 XXX 的時候就喜歡做 XXX。」

「XXX 產品支持 XXX 功能，所以肯定是有需求的，我們也做。」

我們在被他人意見左右的時候，經常會想着每個用戶的需求都不一樣，使用習慣也不一樣，所以把所有的情況都考慮進去，這樣的設計才顯得完善。開發提了幾個可能，產品提了幾個可能，領導再提幾個可能，於是這個奇奇怪怪的產品/方案就做出來了。

如無必要，勿增實體

不知道做產品的同學在工作中有沒有遇到過這樣的場景，做一個功能的評判標準變成了：

• 競品有沒有；
• 用戶好像有這樣的需要；
• 做了反正也沒啥壞處，不做白不做。

有的時候領導或同事稍微強勢一點，我們就屈服了。本來是說服領導需要做什麼功能，現在變成了說服領導不要做什麼功能，畢竟領導套一個「別的產品也有，他們為啥就做了」的大帽子，我們就慫了，是啊做了好像也啥壞處，幹嘛跟領導較真呢。

遇到這種情況，我思考問題的第一原則是：如無必要，無增實體。決定要不要做某個功能思考的起點是為什麼要做這個功能，如果不做對用戶會有什麼影響，如果做的話需要有足夠的理由。而不是做了這個功能又會怎麼樣。

任何複雜的事物都有其固有的簡單性，多是少的累加，複雜也是簡單的組合拼接，提醒我們抓住事物的本質，不要人為將事情複雜化，這樣才更有助於我們有效且高效的解決問題。

在這個思考的基礎上，我總結了三點可執行的建議給大家：

• 在頁面上，只展示最重要的信息，其他的都不展示。不展示不意味着不能提供給用戶更多的信息，可以通過收納的方式放在箱子里，用戶有需要的時候再去打開箱子。
• 適當減少點擊的次數，減少彈窗，減少無意義的交互。可以在一個頁面做完的事情盡量不要打斷用戶的操作，除非會造成不可逆轉的狀態，否則不要輕易使用彈窗。
• 減少給予的選項。用戶需要有自由度，但做過多的決定也是一種壓力，總體來說，用戶希望在瀏覽網頁的時候思考得少一點。我們在展示內容的時候要努力減少用戶的思考負擔，降低對產品的認知壓力。

創新到底新在哪裡

互聯網人對創新總是有過分的執念。誠然，創新是互聯網第一生產力，但很多人都在執着沒有意義的創新，執着在一個交互、一個表單，一個界面風格甚至是菜單欄樣式的創新。

接觸過專利的讀者可能都知道，我國的專利分為三種類型：發明專利、實用新型專利以及外觀設計專利，價值也是從高到低排序。多數產品經理，在沒有能力去創新模式以及底層邏輯時，總是在花費大力氣搞花里胡哨的產品外觀創新，最後再扣一個「改善用戶體驗」的帽子。

我所理解的創新是基於場景的創新，是問題沒有被很好滿足，所以需要新的方案。

在這方面，騰訊文檔的對創新的詮釋我認為還是蠻典型的。在企業里，多數情況下 HR 收集員工數據的方式都是新建一個 EXCEL 表格，填好表頭以後就丟到郵件或工作群里。員工填好以後，再一份份文件打開，把內容拷貝出來，並且統計誰交了誰沒交，逐個催促。

這個問題有人嘗試用問卷的方式解決，設置問卷在一定程度上減少了做表格的工作量，但是每個人提交個人信息以後還是需要做整合。有沒有更快捷，更方便的方案呢？

騰訊文檔給出的解決是：多人在線同時編輯同一份文檔。 上述場景中最繁瑣的步驟在於 HR 收集好每個人的表格后需要一份份打開，把內容拷貝出來。騰訊文檔直接切入到這個痛點，把所有繁瑣的體力勞動都交給產品去解決，這才是創新真正有意義的地方。

為什麼在工作中總覺得創新這麼難？ 除了常規的因素以外，我認為還有一個很重要的原因在於：我們經常在基於別人/業界的解決方案做創新。

用戶說我要做客戶分群，然後我們就做一個標籤分群的產品滿足用戶的需要，做的過程中再去想這個標籤分群功能怎麼創新，怎麼做得跟別人不一樣。整個產品邏輯不是從需求、從場景開始的，而是基於以往對類似場景的認知快速拿出解決方案，談何創新？

先搞清楚用戶想要解決的問題是什麼，然後再找出在他以往或者他自發形成的解決方案，有什麼可以被改進的地方，在這些地方才能找到有價值的創新。

簡單與複雜

雖然很多人都不懂用戶體驗，但多少聽過一些案例，如果讓他們提點意見，張口就是蘋果手機和無印良品。在他們眼裡這兩者有一個共同點叫極簡設計，也就是把東西做得好看點，簡單點。

但是我們做互聯網產品（特別是 B 端的產品）不一樣，很多時候若不是對流程進行大刀闊斧的改變，很難把繁瑣的流程變得簡單。一味地追求簡單，反而背離了產品設計的初衷。

所謂的簡單與複雜，並不在於設計的規模，而在於設計的功能性與目的性。也就是說，真正的好設計不是一味地做減法，把頁面和流程都變得簡單，而是馴化複雜，建立複雜的秩序，讓複雜的事情變得容易理解。

諾曼的設計心理學有一個很典型的例子。有些人辦公桌上亂糟糟一片，各種文件擺放錯亂，讓人看着就感覺很「複雜」。但是辦公桌的主人並不這麼認為，因為他可以很容易在這裏面找到他想要的文件，他知道這個複雜桌面上隱藏的秩序。習慣了這種秩序以後，他反而害怕有人給他收拾的井井有條，還要刻意去記憶什麼東西放在哪了，找起來反而不方便。

所以簡單和複雜不是相對立的，複雜的東西只要建立秩序也能變得簡單。我們做用戶體驗時，面對的敵人不是複雜，而是沒有秩序。當用戶拿到一個產品而不知道怎樣下手，才是最令人討厭和反感的體驗。

在互聯網產品設計中，我們所認為的複雜，主要是由於兩個方面的原因引起：

某個事情需要通過較多的控制去避免失誤，導致產品流程拖拉 例如一個讓用戶選擇投資組合的表單，需要用戶填寫的信息非常多，以確保我們對這個人有足夠的了解，為用戶推薦的投資組合是最適合他的，減少錯誤選擇。雖然這個表單看起來會顯得很複雜，但是在金融這種嚴肅選擇的領域就顯得十分有必要。

我們期望解決的問題太多，帶來頁面的信息過載 例如一個招商加盟的廣告頁面，我們希望讓用戶看到廣告之後會打電話聯繫我們，於是放上了招商熱線；同時我們希望能解決招聘問題，於是放上了招聘崗位要求；最後我們還希望讓用戶能夠關注我們的公眾號，於是印上了二維碼；所以頁面信息過多，看起來複雜，這種複雜顯得十分沒有必要。

總的來說，生活中很多事情確實沒必要做得那麼複雜，但還有很多事情確實就是這麼複雜，這時候不要想着粗暴地簡化它，而是學會管理複雜，在複雜中構建秩序，這才是正確產品設計思路。

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