前文回顧：

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我進公司一年不到就升為設計主管，並不是因為我的能力太強，而是因緣際會、時勢使然。當時蘑菇街的發展極為迅速，無論是業務規模還是團隊規模都在快速擴張，所以早期進入公司的人自然有更大的機會成為管理者。

於是我的管理生涯就這樣開始了，因為我的性格偏內向，所以做管理的早幾年磕磕絆絆、問題很多。我曾經一度想放棄做管理，去安心做設計，後來在老闆的鼓勵下堅持了下來。

隨着時間的推移，一切都慢慢起了變化，我發現只要主動溝通，性格內向並不是問題，甚至還有一定的優勢，因為性格內向的人做事情往往會想得更周全。於是我的管理水平也開始慢慢進步，為人處事也變得比以前成熟。對於管理，我從開始時的一竅不通，慢慢地漸入佳境，到現在已經是得心應手。

下面我通過分階段的方式，來回顧自己的管理歷程。相信管理經驗豐富的朋友能從我的經歷中找到自己過去的影子，而剛開始做管理的朋友可以從我的經歷中獲得一些啟發。至於目前還沒成為管理者的朋友也可以參考我的經歷，以後當上管理者的時候不要犯和我過去一樣的錯誤，這樣你能進步的更快。

當主管可不像當主設

我剛當上主管的時候，設計團隊規模不大，才五六個人。我既沒有任何管理人的經驗，也沒有一點當主管的意識，依然每天只顧自己埋頭做設計，最多就是同事們遇到問題的時候偶爾一起討論一下。

所以早期這個階段，我表面上在當主管，實際上的角色還是個主設。我沒有及時調整自己的認知，所以這段時間幾乎沒有積累任何團隊管理的經驗。

其實這樣度過這個階段是很可惜的，按理說一個團隊在成型的初期，逐步生成自己的設計理念、建立自己的工作流程是非常重要的，這會直接影響團隊進步和提高的速度，但是那個時候的我哪懂這個呢，日子就這麼稀里糊塗的過去了。

設計團隊在初創期雖然困難很多，但有個很大的優勢就是沒有太多包袱，管理者其實可以用非常平等的態度和設計師們一起合作，為團隊的發展打造堅實的基礎。這些基礎包括設計理念、設計流程、合作流程，還有設計如何跟業務緊密結合等等，這個基礎越紮實，團隊發展會越好。

磨人的KPI來了

剛開始的時候讓我當主管，我感覺既沒好處也沒壞處。可沒多久「壞處」就來了，公司開始推行KPI制度，要求各團隊按月給每個人制定KPI，這個對當時的我們來說是個折磨。

設計團隊的KPI本來就挺難定的，更何況是按月來定。所以我們花了不少時間來思考如何定這個KPI，既要跟領導討論，也要和同事們確認，各種角度的KPI都試過，最終實施下來總是感覺不夠合理，大家也被搞得心很累。直到公司將KPI設定周期改為每個季度后，才有所改善。

這個階段定KPI讓我們頭疼，但卻讓我的管理意識開始萌芽。我發現原來管理不是簡單的分配任務、指揮人去做就行，而是需要以合作的心態和同事們一起達成共識，並一起找到更好的工作方法去實現目標。

到今天我依然覺得KPI設定對設計團隊來說是個難題，這也是行業內的普遍現象。如果想改變現狀的話，我覺得設定一套全面評分機制可能會更合理，具體內容我還沒有思考成熟，希望同行朋友們可以跟我分享你們的觀點，我們一起交流探討。

設計上逐步放手

魚和熊掌不可兼得，既要當好主管又要當好主設那是不現實的，至少長期來說是不現實的。促使我下決心改變的，就是我上一篇文章說到的那個出了近50稿的改版項目，這次項目經歷對我來說意義非凡，不僅對我的設計思維產生了很大影響，還讓我對自身角色定位有了更深層的認識。

項目結束后，我意識到自己很可能已經成為了團隊的瓶頸，我必須儘快做出改變。但人的精力是有限的，既做設計也做管理在團隊人少的時候還可以做到平衡，等到團隊規模變大了就不可能兼顧了。

於是我開始逐步放手設計，把更多精力放在團隊成長上面。我們通過讓更多設計師參与重點項目的比稿，讓團隊成員獲得鍛煉並加速成長；通過給所有人布置臨摹任務，一起學習進步；通過社會招聘找到優秀的設計師；通過招聘實習生髮掘有潛力的人才；從而全面的提升團隊的整體實力。

到了今天，那時候招聘進來的設計師或實習生，留在蘑菇街的都已經成為主力設計師，出去的同事也都獲得了很好的機會。

這樣持續多年的投入，讓我在發掘優秀的設計師方面積累了一套可複製的方法，包括內部培養和外部招聘。記得這些年有不少開公司的朋友來問我如何招聘設計師，他們因為不是設計專業出身，所以覺得招一個好的設計師很難，後面我會單獨寫一篇招聘優秀設計師的指南，從如何看簡歷到如何面試都寫出來，給朋友們作為參考。

管理要做的事情真多

隨着公司業務的擴張，設計師也逐漸增加，我記得我們團隊最高峰應該有近60人，這也導致了管理工作變得越來越繁重。

設計團隊一年之中工作量最大的部分，主要是幾次大促項目，以及APP改版和日常迭代。而我們經常會遇到APP改版和大促項目同期推進的情況，所以團隊的資源就會階段性的成為瓶頸。

雖然我們設計師不算少，但有時候依然忙不過來。所以我們在旺季的時候還需要和外包公司合作，這就涉及到包括前期的合同流程、中間的設計合作流程、按月結算的流程等一系列的工作。

加上團隊日常的管理工作，比如績效考核、招聘、分享會等等事務，一個人就算有三頭六臂也忙不過來。

因此我們就從團隊內部挑選了幾個優秀的同事提拔為主管，他們幫我分擔了一部分管理工作，讓我有更多精力把一些重點的事情做得更好。

團隊的設計作品的質量和審美水平的把控，是設計管理者的一項重點職責，如果這點沒做好，那就是不合格，所以管理者在這上面一定要投入足夠的精力和時間。

另外一項重點職責就是人才培養，不僅包括設計師的培養，團隊規模變大后還要培養管理型人才。大部分設計師長期都習慣於踏實做事，很多人的溝通能力、表達能力、統籌能力等都沒有被發揮出來，等到做項目的時候就會很吃力，所以管理者日常工作中就要注意有針對性的去培養團隊成員的這些綜合能力。

因此，設計師朋友們，不要覺得主管坐在那裡什麼都不幹，就覺得他很閑。要注意觀察他在日常工作安排中的每一個決策，如果你發現他背後是有深意的，那這個主管估計不錯。如果你發現他是胡亂指揮瞎決策的，那他肯定真的很閑。

從主管變總監

一個團隊從兩層結構變成三層結構，對每個成員來說初期都有點不適應。

對我而言，本來是每個設計師我都要經常去關注他的工作情況，現在只有特殊情況才需要我去關注，我的工作量雖然減輕了，但是習慣卻有點難改，因為我總是忍不住直接去跟設計師溝通。

對於新提拔的主管來說，我過去剛當主管遇到的大多數問題他們一樣會遇到，角色轉變對他們來說是最大的挑戰。

對於其他同事來說，雖然工作內容沒有任何變化，但是一旦遇到問題，到底是該找主管還是找總監，他們會感到困惑，這也是需要逐漸適應和磨合的一個過程。

剛開始的時候，我特別擔心新的主管帶人會出問題，所以我管得也特別細，導致幾個主管任何一個微小的決定都要來找我確認，而他們自己的管理能力和意識提升的很緩慢。當我意識到這樣不對之後，花了很長的時間和幾個主管溝通與磨合，最終他們也很好的成長起來了。

幾年後我才意識到，培養一個主管對於公司來說，付出的成本真的很高很高。如果選錯了人，代價是很大的。所以我認為決不能輕易的提拔主管，而是要先進行非常嚴格的考核，確認候選人有足夠的能力后，才考慮提升。

小小的總結

做管理這些年下來經歷了不少波折和挑戰，讓我對工作和生活有了更深的感悟。一寸光陰一寸金的道理人人都知道，但是我現在發現自己以前理解的很膚淺。

我現在感覺人生之中只有時間對每個人來說是相對公平的，我們必須利用好時間去快速成長，人生才有機會活出自己滿意的樣子。

而做管理是加速我們心智成長的最好辦法，因為它會用更複雜的事務和更複雜的人際關係磨練我們的意志，打開我們的眼界，拓寬我們的心量。

所以我覺得自己在蘑菇街這些年挺幸運的，不但生活上了一個台階，還獲得了如此珍貴的成長機會，獲得了許多寶貴的經驗，這是10年前的我想都不敢想的。

前面兩篇文章發出之後，獲得了很多朋友的积極評價，我很感激朋友們對我的鼓勵和建議。在這個注意力稀缺的時代，大家還願意花時間看我寫的幾千字的文章，我感到很榮幸。所以我更要繼續努力提高自身水平，才能寫出更好的內容，讓大家這個時間花的值得。

下一篇文章我準備寫設計師成長的一些誤區，這些誤區都是我自己曾經經歷過的，然而我發現不少設計師也出現了跟我相同的問題。

我想把這些問題寫出來，是希望後面的人盡量少走這些重複的彎路，因為未來我們設計師最大的競爭對手，不是其他設計師，而是人工智能。我們都少走彎路，把時間節約下來，一起思考如何超越那些自動生成的設計作品，一起思考如何利用人工智能做出更好的設計，而不是被取代。

這是我的個人微信二維碼，加我的時候麻煩備註一下：設計心術

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